Onderwijsinnovatie
In mijn werk als adviseur heb ik in de afgelopen vijftien jaar verschillende onderwijs-instellingen ondersteund bij onderwijskundige veranderprocessen. Graag deel ik mijn ervaringen ter reflectie en overdenking voor iedereen die momenteel een rol vervult in veranderprocessen van leertrajecten.
door Heleen Hanssens
Heleen Hanssens is als adviseur nauw betrokken bij de implementatie van onderwijsinnovaties. Welke ontwikkelingen ziet zij? In dit blog leest u daar meer over.
In de afgelopen jaren heb ik in het beroepsonderwijs de nodige onderwijsvernieuwingen zien langskomen. Ik noem er een paar:
- Van eindtermengericht naar competentiegericht onderwijs;
- Van leerresultaten naar leeruitkomsten;
- Van proeve van bekwaamheid naar andere manieren van verantwoorden diplomabesluit;
- Van gemoduleerd onderwijs naar gepersonaliseerd onderwijs en weer terug naar gemoduleerd onderwijs;
Dit zijn zomaar een aantal veranderingen waaraan door verschillende instellingen en opleidingen hard is gewerkt.
Waarom veranderen?
De belangrijkste vraag die naar mijn mening beantwoord moet worden, voordat er verandering of aanpassing wordt geïnitieerd, is op welke behoefte of urgentie de verandering een antwoord moet geven. Uiteraard moet de aanpassing aansluiten bij de ambitie van de organisatie, maar dat zou niet de belangrijkste drijfveer moeten zijn. Een verandering dient naadloos aan te sluiten op wat de studenten nodig hebben en/of waar behoefte aan is in het bedrijfsleven. Van belang is om deze informatie zorgvuldig te vergaren om hier gefundeerde uitspraken over te kunnen doen.
De volgende stap is om de mogelijkheden om aan te sluiten op de behoefte van de studenten en het werkveld objectief te verkennen, om zo tot een weloverwogen oplossing te komen. Of de gekozen optie ook daadwerkelijk het beste aansluit op de behoefte, is niet altijd te voorspellen, maar het helpt als een methode of werkwijze haar effectiviteit heeft bewezen in een vergelijkbare context. Dat kan op basis van literatuur, positieve ervaringen met een eerder uitgevoerd onderzoek in een vergelijkbare context of in de vorm van een pilot bij de betreffende doelgroep.
Of de gekozen optie ook daadwerkelijk het beste aansluit op de behoefte, is niet altijd te voorspellen, maar het helpt als een methode of werkwijze haar effectiviteit heeft bewezen in een vergelijkbare context.
Veranderopgave voor wie?
In verandertrajecten maak ik veel gebruik van het model ‘de Veranderversneller’ (Bennebroek Gravenhorst, 2014) om tot een doordacht plan voor de veranderopgave te komen. In dit plan beschrijf je welke veranderingen je voorstelt, wat hiervan de noodzaak/de kans en het doel zijn en welke fasering en strategie je hierop toepast. Een belangrijke component van de Veranderversneller is het eigenaarschap, de rolverdeling en de betrokkenheid van de medewerkers. In de praktijk zie ik dat een verandering vooral op deze vlakken vooraf onvoldoende wordt doordacht. Dit vraagt ook een andere manier van overdenken en is mijns inziens niet in structuur te borgen. Dit heeft betrekking op de bereidheid en deskundigheid van medewerkers enerzijds en op de wijze waarop het toekomstperspectief wordt neergezet en of de geloofwaardigheid in het willen realiseren van dit perspectief door de initiatiefnemers wordt voorgeleefd anderzijds.
Een belangrijke keuze in het veranderproces is of je aan wilt sluiten op de waarden en kwaliteiten van de medewerkers of dat je faciliteiten biedt om de medewerkers aan te laten sluiten op een nieuw onderwijsconcept. Dus, zijn de mensen in je organisatie of is de beoogde werkwijze leidend? En op basis waarvan maak je deze keuze?
In veel gevallen start ik bij de missie, is deze nog actueel? Op basis waarvan stellen we dat vast? Het aansluiten van de missie op de drijfveren van de medewerkers is daarbij een essentiële stap. Vervolgens zoek ik samen met de klant naar manieren om de missie te realiseren in de meest ideale vorm. De vraag is dan voor wie die vorm ideaal moet zijn. Daarna organiseer ik vaak diverse sessies waarin medewerkers met elkaar werken aan het realiseren van de beoogde verandering. Gedurende deze sessies worden studenten, het werkveld en leidinggevende op gepaste momenten betrokken en geraadpleegd.
Wanneer een nieuw onderwijsconcept leidend is in een verandering, dus verandering vanuit structuur, verlopen deze sessies in mijn ervaring zelden soepel. Voor veel betrokkenen wordt het tijdens deze sessies pas helder wat de betekenis is van de verandering voor hun positie in de organisatie en de taken die hiermee samenhangen. Niet zelden blijkt dan dat niet iedereen de wil, capaciteit en kwaliteit heeft om volledig aan te sluiten op de nieuwe werkwijze. Een voorbeeld hiervan is het niet goed kunnen functioneren als docent in een open leeromgeving of in de rol van coach. Deze docenten kunnen en willen vaak wel didactisch of inhoudelijk een waardevolle bijdrage leveren aan het team en van waarde zijn voor de studenten. Wat is dan belangrijker?
In veel gevallen hoeft dat geen probleem te zijn, als er ook mogelijkheden zijn om de werkwijze verder door te ontwikkelen met alle stakeholders tot een vorm waarin iedereen een positie krijgt die bij hem of haar past enerzijds en aansluit op wat nodig is anderzijds.
Je kunt dit soort vraagstukken vooraf voorkomen door na te denken over wat nodig is aan capaciteit, kwaliteit en commitment van medewerkers en welke consequentie dat heeft voor het huidige personeelsbestand. Als er sprake is van een groot verschil tussen de huidige en gewenste situatie, is de vraag hoe realistisch de veranderopgave is. Mijn advies is om in dit soort situaties de veranderopgave te starten bij de waarden en drijfveren van de huidige medewerkers en hoe zij hierin een rol voor zichzelf zien, om van daaruit een missie en passende werkwijze te formuleren.
Wat is de omvang en welke fasering hanteer je?
Veel instellingen worstelen met de planning van een verandering, omdat de omvang en de impact van de verandering vooraf niet volledig in te schatten is, zeker niet wanneer een verandering nieuw is en er weinig ervaringsgegevens beschikbaar zijn. Fasering inbouwen en een realistische inschatting van de haalbaarheid ontbreken vaak.
Het is geen bouwproject waarin de eerste stap het maken van een bouwtekening is, waarin je alles tot in detail kunt uitwerken en uitrekenen. Veranderprocessen worden vaak iteratief vorm gegeven, dus stap voor stap. Dit is dan ook de basis voor het initiëren, organiseren en realiseren van een verandering. De keuze die je hierin als instelling hebt is 1) je werkt met pilots en de uitkomst hiervan implementeer je in de rest van de organisatie, 2) je richt een projectorganisatie in om de verandering gefaseerd in afstemming met relevante stakeholders te realiseren om deze vervolgens te implementeren of 3) je werkt binnen de huidige organisatiestructuur aan de verandering. Mijn advies is om te starten met een groep medewerkers die de verandering kleinschalig in de praktijk willen en kunnen gaan uitvoeren. Zij evalueren het effect van deze verandering en scherpen op basis hiervan de veranderopgave aan. Vervolgens maken zij van de succesvolle aspecten een veranderplan voor het verder implementeren hiervan in de rest van de organisatie.
Het is geen bouwproject waarin de eerste stap het maken van een bouwtekening is, waarin je alles tot in detail kunt uitwerken en uitrekenen.
Is de beoogde verandering bewezen effectief en een antwoord op wat nodig is?
De ervaring leert dat verandertrajecten meer tijd omvatten dan vooraf wordt ingeschat. De reden hiervoor is dat iteratieve processen vooraf niet altijd meegenomen worden in de fasering. De ene stap volgt de andere stap op. De daadwerkelijke omvang van de volgende stap is afhankelijk van de uitwerking van de voorgaande stap. Dit maakt dat gedurende het proces de aanleiding van de verandering of ‘de bedoeling’ nog wel eens uit het oog wordt verloren. Het proces of het middel wordt een doel op zich.
Project of inbedden in organisatie?
Om een verandering te realiseren wordt vaak een afweging gemaakt tussen de opzet van een projectorganisatie als ‘tijdelijke organisatie’ waarna de uitgewerkte werkwijze wordt geïmplementeerd of het realiseren van de verandering in de bestaande organisatie. Beide opties hebben voor- en nadelen. Het voordeel van een tijdelijke organisatie is dat deze zich volledig kan richten op het voorbereiden van de verandering. Het nadeel hiervan is dat niet iedereen die hier een rol in krijgt betrokken wordt. Dit is dan weer een voordeel wanneer de verandering wordt gerealiseerd in de bestaande organisatie. Het nadeel is dat er dan teveel belangen tegelijkertijd spelen en hierdoor de beoogde verandering kan vertroebelen.
Matrixorganisaties kunnen het introduceren van een nieuwe werkwijze complex maken. Vaak wordt in deze organisaties afdelingsoverstijgend samengewerkt aan opleidingen, wat een eigen vertaling krijgt in de afzonderlijke afdelingen. Hierdoor kunnen discrepanties ontstaan die moeilijk beheersbaar zijn. Wanneer een verandering niet afdelingsoverstijgend kan worden doorgevoerd, vraagt dit tevens een verandering van deze organisatiestructuur.
Ook zie ik een groot verschil tussen het ontwerpen van een nieuwe structuur en/of werkwijze enerzijds versus het implementeren ervan en het ermee (leren) werken anderzijds. In de praktijk blijkt dat twee verschillende manieren van aansturen nodig zijn en het andere kwaliteiten van mensen vraagt. Het organiseren van het ontwerpen van onderwijs vraagt creativiteit en ruimte. Het uitvoeren van nieuwe vormen van onderwijs vraagt voorbereiding en ondersteuning.
Welk effect heeft verandering op de organisatiecultuur?
In mijn beleving betekent een onderwijsvernieuwing automatisch een cultuurverandering. Vanuit het perspectief van een cultuurverandering is het van belang om na te denken over de volgende aspecten;
- wanneer verandert een cultuur?
- hoe is de huidige cultuur ontstaan?
- wat zijn de huidige gewoontes?
- hoe gaan medewerkers met elkaar om?
- hoe passen de medewerkers zich aan en op basis waarvan?
Vaak liggen er waarden en overtuigingen ten grondslag aan het gedrag in een instelling, waar de medewerkers zich niet altijd van bewust zijn. De omgeving waarin je je begeeft en het gedrag van andere collega’s hebben invloed op de manier waarop jij je gedraagt.
‘Gewoontes’ hebben een functie. Een gewoonte is een opeenvolging van gedrag en gedachten die tot stand komen bij een bepaalde ‘stimulus’. Deze hebben we ons ooit aangeleerd, maar is nu een automatisme geworden. Het kost dus weinig energie om dit gedrag in te zetten om iets te bereiken.
Gewoontes en gebruiken veranderen wanneer er nieuwe mensen bij komen en zij nieuwe manieren van werken introduceren. Ook creëert een nieuwe omgeving nieuwe gewoontes en daarmee ander gedrag. Dus wanneer nieuwe ideeën leiden tot gezamenlijke doelen, nieuw gedrag door anderen wordt overgenomen, en wanneer het nieuwe gedrag aansluit bij de omgeving verandert de ‘cultuur’. De grote vraag is of je dit kunt beïnvloeden? Dat kan, maar vraagt tijd en die tijd wordt vaak niet ‘ingepland’.
In het model van Kloosterboer (2004), waarin de krachten voor cultuurverandering op een vereenvoudigde wijze is weergegeven, wordt duidelijk dat voorbeeldgedrag en de geloofwaardigheid van de beoogde veranderopgave essentieel is in het realiseren ervan. Met geloofwaardigheid wordt de wens om de beoogde verandering ook daadwerkelijk te realiseren vanuit het management bedoeld, maar ook het geloof dat deze verandering realistisch is. Daarnaast wordt uit de antropologie duidelijk dat een cultuur in veel gevallen wordt gevormd door ‘voorbeeldgedrag’. Dat is hoe wij als mensen van oorsprong het meeste leren van anderen.
Ook wordt vanuit de linguïstische antropologie duidelijk dat taal een belangrijk aspect is in cultuur. Het beïnvloedt onze gedachten en daarmee ons gedrag. Door middel van taal conceptualiseren we de manier van kijken naar bepaalde zaken. Van belang is om de woorden en uitdrukkingen die worden gebruikt in verandertrajecten met elkaar betekenis te geven, zodat er een gezamenlijke taal ontstaat. Misconcepten liggen al snel op de loer, want niet iedereen spreekt dezelfde taal.
Hoe kun je gewenst gedrag vanuit structuur ondersteunen?
Om een verandering volgens Knoster (1991) tot een succes te brengen, dien je als organisatie voldoende aandacht te hebben voor vijf elementen:
- de visie op de gewenste situatie;
- het belang van deze gewenste situatie;
- een gefaseerd en realistisch plan om daar te komen;
- de organisatie van middelen om dit te realiseren;
- inzicht in de competenties van alle medewerkers die hier een rol in hebben.
In dit model van Knoster wordt duidelijk wat het effect op de betrokkenen is als een van deze elementen niet voldoende aandacht heeft gehad. Ondanks dat dit model in 1991 is ontwikkeld, kan ik op basis van mijn ervaring stellen dat dit nog steeds actueel is. Zo worden medewerkers angstig als zij gevraagd worden taken uit te voeren waar zij zich niet bekwaam voor voelen en is er inderdaad chaos als er geen plan is en weerstand als het belang van de verandering niet wordt gezien. Je kunt dus structuur creëren dat het gewenste gedrag stimuleert. Maar zonder een stimulans voor het nieuwe gedrag, zal een nieuwe structuur nooit werken zoals beoogd.
Literatuur:
- Bennebroek Gravenhorst, K. (2014), De Veranderversneller
- Kloosterboer, P. (2004), Krachten voor cultuurverandering
- Knoster, T. (1991), De vijf elementen van het verandermodel
