Kwaliteitscultuur hangt in de lucht

3 jaar geleden

Met een toenemende nadruk op cultuur, lijken de geesten en krachten in het onderwijsveld rijp voor een volgende ontwikkelfase in het denken over en werken aan kwaliteit. Een dergelijke nadruk sluit aan op al langer bestaande en toegepaste inzichten uit de organisatietheorie. Het besef is gegroeid dat structuurinterventies - met in hun kielzog regels, systemen en instrumenten - niet voldoende zijn of zelfs een averechtse uitwerking op kwaliteit kunnen hebben. De sector is klaar voor de omslag van een regel- naar een kwaliteitscultuur.

Je herkent het ene in het vele

Kwaliteitscultuur klinkt als een mooi streven. Wat geldt voor kwaliteit, geldt nog veel sterker voor kwaliteitscultuur: je herkent het ene in het vele. ‘Cultuur’ zien we terug in gedrag, houding, symbolen, rituelen en organisatiepatronen. Cultuur is daarmee ook een wat ongrijpbaar fenomeen. En ongrijpbaarheid gaat moeilijk samen met management en beheersing.

Een bijsluiter bij kwaliteitscultuur als het nieuwe middel is dan ook op zijn plaats: terwijl structuur een knop is waar je als bestuurder of manager aan kunt draaien, is cultuur dat niet. Een instrumentele benadering van cultuur zal de vitaliteit en dynamiek in de instelling geen goed doen. De geloofwaardigheid van het management evenmin. Cultuur is niet te objectiveren tot een object, tot een ‘ding’. Cultuur is juist een levend proces tussen subjecten van vlees en bloed – zoals docenten, studenten en managers (zo is een zogenaamde cultuurscan hooguit een instrument dat helpt om het gesprek over de cultuur aan te gaan).

De ontwikkeling van een kwaliteitscultuur – van het ene in het vele - vraagt daarom om een geheel andere benadering. Zeg maar gerust een mentale shift. Hoe werkt dat dan?

Mentale shift

Op basis van theorie en op basis van eigen, concrete advies- en docentervaringen kunnen wij een aantal principes afleiden. Deze principes kunnen we vertalen naar praktijken. Ook vanuit Hobéon passen we deze principes en praktijken steeds weer en meer toe in gepaste vormen van dienstverlening. De principes zijn overigens niet nieuw. De toepassing van deze principes in hun onderlinge samenhang is wel vernieuwend.

  1. Begin bij de essentie en werk van binnenuit: de interactie tussen student en docent
    Dit lijkt het meest aangehaalde maar minst toegepaste principe: goed bedoelde ideeën komen immers vaak van buiten of van boven. Buiten en boven betreft iedereen die niet direct met de student of leerling te maken heeft.
    Docenten worden getriggerd door concrete situaties en ‘inhoud’. Deze situaties en inhoud hebben altijd te maken met het eigen vakgebied, met de student/groep en met persoonlijke zienswijzen en opvattingen over didactiek en pedagogiek (een eenvoudig pedagogisch voorbeeld uit het hbo: hoe gaan teamleden om met afspraken over laatkomers in een college?). Onderwijs vraagt zo om een continu proces van fine tuning, gericht op het juiste situationele handelen en afgestemd op het handelen van collega’s, op het curriculum en op de bredere spelregels.
    Dit voortdurende afstemmingsproces - feitelijk een cyclisch proces van professionalisering door actie en reflectie on the job - is het kloppende hart van de kwaliteitscultuur. Een hart klopt door bezieling en ontwikkeling, niet door dichtregelen en meten.
  2. Sluit aan bij de situatie: maatwerk
    Studenten en leerlingen verschillen in bijvoorbeeld leerstijlen, behoeften en achtergronden Zo bestaan er ook docenten, teams en opleidingen in allerlei soorten en maten, met hun eigen omgeving en werkveld.
    Elke docent en elk team gaat op zijn manier met verbetering om en etaleert daarbij een eigen kwaliteitscultuur. Deze cultuur kan in de kinderschoenen staan, pathologische trekjes vertonen of juist fantastisch floreren. Hoe dan ook, leiders en ondersteuners zullen de aard van hun interventies op de situatie dienen af te stemmen. Zo voelen docenten zich op zijn minst gehoord en erkend en in het meest gunstige geval ook geïnspireerd en gesteund. Zo bemoeit de leider in het ene team zich nog met de inhoud van een vak, terwijl de leider van een ander team de ontwikkeling van het curriculum naar docenten delegeert.
  3. Benader verbetering als collectief leerproces
    Professionals – minder of meer ontwikkeld – verzorgen sámen onderwijs, zélfs als eenieder zich traditioneel beperkt tot het eigen vak. Een verzameling van professionals leidt niet automatisch tot een professioneel team. Individueel leren vloeit niet als vanzelf over in collectief leren, collectief leren is ook meer dan de som van individueel leren.
    De borging en ontwikkeling van onderwijs kunnen en zullen leiden tot discussies en openlijke of onderhuidse conflicten. Persoonlijke belangen, stokpaardjes en ingesleten onbewuste groepspatronen komen in elk collectief voor. De kunst voor het team is om de discussie productief i.p.v. frustrerend te maken. Dit vraagt om ruimte en tijd voor dialoog en de ontwikkeling van vaardigheden om die dialoog ook te kunnen voeren.
    In de dialoog zijn vertraging, verdieping, verwondering en verbinding de sleutelwoorden. Deze processen behoeden het team ook voor een te snelle vlucht vooruit (‘laten we dit maar proberen’) - of in nieuwe, zelf gekozen dan wel opgelegde regels en afspraken. Zo werd een managementteam door begeleiding bijvoorbeeld gewaar dat de leden die vaker reserves hadden ten aanzien van de snelheid van besluiten, weinig gehoord werden. Door dit besef ontstond er meer ruimte voor dit geluid (‘let op, we doen het weer – even pas op de plaats’) en kon het team betere en meer gedragen besluiten nemen.
    Door meer reflectieve en onderzoekende gespreksvoering komen onderliggende opvattingen, inzichten en ook belangen aan de oppervlakte. Vanuit deze inzichten kan het team echt gestalte geven aan ambities.
    Dit is de opening naar een ontwikkeling van de kwaliteitscultuur.
  4. Faciliteer het leerproces: leiderschap gevraagd
    In een dreamteam lijkt het allemaal vanzelf te gaan. In een dramateam komt het nooit van de grond.
    De meeste teams – onderwijsteams én managementteams – begeven zich ergens tussen deze uitersten. Een kwaliteitscultuur is niet te managen, wel vereist het hard werken aan de juiste dingen.
    Een kwaliteitscultuur en teamleren vragen om vertrouwen, ondersteuning, inspiratie en uitdaging. Dit is bij uitstek de rol van de leider. En in de rol van manager zorgt de leider voor de goede condities en logistieke rust, zodat de professionals kunnen doen waarvoor ze zijn ingehuurd en waar hun hart ligt. Een kwaliteitscultuur vraagt om ondersteunende diensten die ook echt ondersteunend zijn, in de geest van de voorgaande principes. De ondersteuning levert maatwerk, wat vaak om afstemming tussen verschillende disciplines vraagt. Denk aan een onderwijsadviseur en een HRM-adviseur die gezamenlijk optrekken.
  5. Stuur op richting en gedrag: verrijking met soft controls
    We zijn begonnen bij de docent en student, we eindigen bij het bestuur. Het bestuur heeft natuurlijk de taak om richting te geven, bijvoorbeeld via het profiel van de instelling en via kwaliteitsafspraken. Bewust werken aan een kwaliteitscultuur geeft een nieuwe dimensie aan besturen. Het bestuur kan dit handen en voeten geven door middel van soft controls: zachte variabelen die een indicatie geven van de ontwikkeling van de kwaliteitscultuur. Dit zijn bijvoorbeeld indicatoren m.b.t. betrokkenheid, openheid en verbeterklimaat.
    Deze soft controls vervangen niet de hard controls. Wel dient het bestuur zich een beeld te vormen van de wisselwerking tussen de verschillende controls. Hetzelfde geldt voor managers en voor de teams. Zo stimuleren soft controls zowel de verbetercyclus als processen van betekenisgeving in de organisatie. Soft controls zijn dus niet alleen ‘zacht’ in hun inhoud, ook het werken met soft controls vraagt om een meer procesmatige en horizontale insteek.

Het ene in het vele. Toch wordt kwaliteitscultuur herkenbaar en daarmee ook hanteerbaar langs verschillende wegen. Met onze dienstverlening leveren we vanuit Hobéon onze bijdrage, in denken en doen. In volgende blogs laten wij meer ideeën en ervaringen zien.

Meer informatie?

Wenst u ondersteuning bij een (volgende) ontwikkelfase in het denken en doen omtrent kwaliteit en kwaliteitscultuur? Hobeon biedt diverse instrumenten en methodieken, zoals reflectieve scans. Ook bieden we maatwerk, dus neem gerust contact op voor een gesprek over de mogelijkheden. Voor meer informatie bel of mail met Marcel van Maanen, senior adviseur- via (070) 30 66 800 of m.vanmaanen@hobeon.nl.

 

Bekijk alle blogberichten